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被行业“PUA”的市场总监自述:对抗2022的寒气,每个人都要十项全能

来自:🌜🌟元始🌞天尊🌟🌛 | 2022-08-31 19:18:08

如果要提前选定 2022 年的年度关键词,“活下来”必有一席之地。

上周,国美集团创始人黄光裕在公开信中表示,2022 年国美将“聚焦聚焦再聚焦,蛰伏蛰伏再蛰伏”,战略性聚焦主业务的同时,出售或停止发展与主业务非关联或亏损的业务。

无独有偶。22 日,华为创始人任正非在内部文章中提到:“把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”随后 A 股大跌,把焦虑传递给每个人。

中国企业的生存状态可见一斑。

放眼海外,他们的日子也不好过。

据刀法热讯报道,短短一个月内,既有沃尔玛、Best Buy、Wayfair 等零售巨头大面积裁员,也有像 Glossier、Allbirds、Warby Parker 等曾经呼风唤雨的 DTC 品牌削减团队。

——无论是国内,还是海外,裁员似乎已经成为许多公司降本增效的首要途径。

过去刀法研究所更多聚焦在后疫情时代新锐消费品牌的生存状态,并推出了系列报道。然而,商业的本质事实上都围绕着“人”展开,无论他们是消费者还是经营者。

当市场环境低迷,消费者信心不足,那些奋战在消费品公司一线的从业者们状态如何?在经历了行业的高峰和回落后,他们的工作内容、节奏和环境发生了哪些改变?作为个人,他们又是如何面对大环境所带来的的困难与挑战?

在与众多一线操盘手、行业从业者交流后,我们发现了一个更为生动、真实的世界。刀法希望从他们的故事中抽丝剥茧,更详实地去讲述,行业正在真实地发生什么。

本次的讲述者是某新消费品牌的市场总监 Jack,他曾就职于大厂,后伴随着新消费品的创业浪潮,加入现公司负责品牌公关与营销。

这半年他正在全力推动公司内部的“二次创业”。

虽然,他的职位依旧是市场负责人,但紧跟当下变化多端的业务需求,让他忙着从头开始学做内容,从市场负责人化身为各种角色,他的“影分身”们有时是内容策划,有时是摄影,有时是剪辑。

随着工作职能和要求的不断演化,“市场总监”这个岗位原有的分工和认知逐渐模糊化,“内容效率”成为其为唯一指标,让他不断调整着自己于每个项目中应扮演的角色。

以下是他的自述。

01

营销人的底线思考:如果公司到了生死存亡之际,保存什么力量最有效?

刀法:在过去的这半年里,你和所在的公司都经历了什么?对市场大环境以及工作方面,有哪些新的思考?

Jack:我们这半年有非常大的变化。一是发力发展全新的战略品类,内部“二次创业”,并深耕对应战略方向的垂类私域;二是把内容能力作为团队发展的核心能力。

中国消费品牌已经有很明显的变化,特别是因为疫情的反复,有很多消费品公司从“新消费”回到最基础的消费品基本逻辑中。

最近内部经常在讨论这个状况。比如 20-21 年,出现了很多看起来非常 fancy、营销玩得很花的公司。但当整个行业冷静下来,营销投入下降,销量下滑的时候,反而是偏传统的、稳扎稳打的企业,能够在这个消费品增长承压的大环境中活下来。

说一个最简单的例子,我发现在疫情反复下,大家居家时间大幅度增加。接到居家通知后,人们的第一联想是要买可乐,而不是去买一杯网红咖啡。这对我是非常大的冲击。

过往新消费品牌做了非常多的营销,比如直播、达人带货。但当大家退回到底层的生活需求,团购的是依然是可口可乐——它其实传统消费品的代号。

有了这个基础认知后,我们会考虑:如果组织面临非常极端情况,坚决保存什么力量最有效?乐观永远正确,但是危机意识让我们走得更远。

我们发现 2 个事情是必须要有的:

第一是私域用户。私域的力量在 2022 年被提升到一个新的台阶。不管是什么领域的消费品,护肤品、咖啡、知识等,万物都能结为私域。

我相信,如果很多消费品公司重新创业,可能不会无差别地在全国广铺门店。但是如果一切以用户为本,与用户结成深厚的、持续的连接,拥有一个有向心力的私域社区,那就有业务未来。我们也必然会保有用户运营和私域团队。

所以,我们与大趋势一致,选择坚定投入精耕细作的品牌私域,把私域的大河分流为一条条更细的支流,垂直精细化“与用户做朋友”。

第二是内容。私域深耕和内容能力是当下所有消费品业务发展的两大关键支柱。组织能力上互相独立,但是效果上互为补充、相互赋能。内容能够驱动整个私域以及公域的增长。

所以在内容能力上面,我们内部做了再一次分工,对以往不是做内容的同事,或者一些只是做新媒体的同事,添加了多元化内容输出的能力要求,用一个季度的时间重塑组织内部自生产 PGC/UGC 内容的复合能力,并且要求这些内容能够适应不同平台的调性和流动需求,如小红书、抖音、公众号等全域内容,必须形成内部闭环。

任何组织能力变革都需要负责人一马当先,我这个营销老兵也把自己“重新打碎”,做了一轮专业知识重组。

不瞒你说,我以前真的不会用剪映,对剪辑更是一窍不通!经过两个季度的实战使用,我已经很好地掌握了一个“野生博主”需要的一系列专业技能,探店、开箱、产品介绍等内容都可以自行产出。

我希望这个能力成为市场团队的全员标配,如同每个人都会使用 WPS 这样的基础办公技能。

现在,我们已经成为一家比较好的内容公司。这个内容能力不是说公司有多少预算多少外包,而是内部团队有多少个人,每个人擅长做什么内容,如果我要做某个内容选题,我如何找到团队中最合适的产出者,这和 2021 年非常不一样。

我觉得应该有很多行业跟我们共情,但跟我们共情的公司规模应该都不是特别大。我们相当于是二次创业。

02

全员产出内容,品牌部 MCN 化

刀法:今年有一个趋势,就是很多品牌都把内容收回来自己做了,我们称之为“品牌部 MCN 化”,感觉和您说的一致。

Jack对,我们各个重点的社交平台,例如抖音、小红书、微信都是自己运营。

如果包括直播、短视频在内的全平台内容都是内部产出的话,那我们会把自己比作是一个垂类 MCN,可以服务内部各个前台业务。如果公司允许,我们甚至可以商业化服务其他品牌。我会脑补把自己定位为一个 MCN 负责人,我要为这家“机构”的持续发展负责。

我认为,在当今的大环境下,公司的每个部门都必须要有独立活下去的决心才能发现组织价值。

所以我今年会考虑非常多的内容上的问题:内部人力内容产能是多少?内容生产的效率是多少?我内容的质量在怎么样的水平?如何去衡量我的内容价值?怎么样让内容跟 GMV 业绩挂钩?

在我们不断推进的过程中,我们发现内容不仅仅是一种组织能力,而且也是对外合作的钩子,仿佛 “磁铁”吸引着有内容需求的八方合作方。 

以内容能力作为抓手,更容易撬动一线品牌合作资源,在降本增效的大背景下持续拓展品牌跨界的边界。 

比如上半年,我们曾与某头部平台共创了一个内容选题,这样的经历也让我们团队也更深入地感受到:内容是核心合作竞争力和护城河。

如果内容可以成为外部合作方共同的欣赏点,那我为什么不把这件事变成可复制变成内部能力呢?所以现在它已经是我们内部能力了。

刀法:其实我还蛮好奇你之前提到的那一套内容评判体系,可以稍微展开分享一下吗?

Jack:这个问题比较大。我们相信好内容能激活流量,而核心能力必须内部自建,这样符合降本增效的大背景要求。

我们内部的完整内容评判体系,由以下 3 个问题构成: 

1.  什么样的产品值得做内容? 

前台业务团队就像我们的甲方,存在非常多的推广需求,但是并不是每一款产品都需要深度做内容铺设。所以我们会通过一些消费者测试,对产品分级,不同级别的产品得到的内容资源是不一样。反过来也推动前台业务团队努力打磨产品,把自己的产品锤炼为 S 级产品,以得到更丰富的内容打造资源。 

2. 如何重组内部,高效地产出内容? 

进一步挖掘每个人的潜力和隐藏技能,把现有的人重新打散分为内容策划组和内容生产组,整体构成一个内容虚拟攻坚板块。我们建立了可复用的分发管道和 KOC 矩阵。内容策划+内容生产+内容分发 3 个事情接在一起,我们就能算出内容产能的上限在哪里,我们具有什么样的综合内容能力。 

3. 如何持续评判内容效果,不断迭代内容策划?

我们又将内容效果细拆成了以下 5 个维度:

  • 确定内容被平台收录 

  • 内容准确传递产品沟通点 

  • 内容的规模和成本:

     计算单个互动成本、单个阅读成本是否在历史   数据范围?

     效果广告维度的关键数据维度(CTR/CPC/CPE)是否符合行业较好水平? 

  • 评论区互动是否真实有效果 

  • 内容对品牌和销售的赋能:如电商评论区是否有明确提及是受某笔记影响购买?

刀法:这个流程和刀法跨部门做内容排期几乎一模一样。

Jack:我们会把每个消费品理解为一个个 IP,而 IP 也可以理解为一个又一个内容选题。多少个品就多少个选题,不同的选题打不同的人。

市场热度打造方面,在内部 MCN 化之后,得到了短期爆发式的增长。

比如每年的 6 月正值电商 618 的核心销售档,品牌也在非常密集的产品上新期。我们需要灵活判别每天的私域和公域热点,并快速通过内容将热点与产品产生多维度的关联。最简单直接的做法就是大量铺设第三方视角的内容,埋下与官方内容联动的勾子,引导消费者关注和购买。

也正因为我自己就是内容供应商,才能非常快地跟进当下的热点,让各个社交媒体成为稳定的自获流量渠道。这一做法最终也在销量上看到了明显的反馈。

大部分人只能看到表面,说“你做了投放”,但看不见背后是有一只隐形的手在做内容。而这只看不见的手驱动了整个内容发酵,让消费者主动关注并搜索,最终达成明显的搜索外溢和社交媒体、用户社区阵地的热度提升。

03

每个个体都要经营自己,自己就是“一家企业”

刀法:在推行品牌 MCN 化的过程中,遇到了哪些困难?

Jack:内部都认可核心能力应该自建,变成组织能力,所以我们正在品牌部 MCN化 。但内容产能可能是个大卡点。

我认为,每个人的私域都要参与进来——私域+私域+私域就会有一个大公域。

所以如果是创业公司,第一是希望大家发挥主观能动性,第二我们也有奖励机制;还有一些部门负责人也会影响自己的团队,希望更加融入到创业氛围里面。

刀法:这和刀法的“主人翁精神”很像。

Jack:如果你想见证并参与一家企业在半年里从 0 到 1 的这一系列过程,那你可能要不设边界的去考虑当下的业务需求。

在创业公司里,不存在太多所谓的阶层和级别,一切都是结果导向。我们每一个人都需要深度参与到里面的方法。

在员工的精神状态上,我们比较提倡“企业家精神”,它也成为内部反复提示的关键词。

我认为,虽然每个人不一定都能成为企业家,但每个人需要经营自己,自己就是“一家企业”。

所以在内部管理上,我鼓励团队把“企业家精神”作为思想状态上的追求——它代表着更乐于接受资源匮乏下的挑战,并且能在匮乏中找到未来的路。这能帮助团队更深刻地体会到聚焦和创新的价值。

而在技能学习上,我相信刻意练习是会有好结果的——无论是为了眼下的工作,还是更长远的职业发展。

现在没有一个岗位是不需要懂内容的,只要你的工作与营销相关,与产品相关,那你就要将自己打造成内容发动机,才有竞争力。

因此,当团队在日常工作,以及对外推进合作的过程中,我们希望能他们能把对方的思路和方法论吸收过来,除了沉淀为可被内部复用的 SOP 外,更重要的是能明白对方在做某个决定或判断背后的逻辑是什么。

只有把外部的能力不能内化为组织的内功,才是组织升级和“越来越值钱”的根基。

刀法:我们最近也在讨论未来“个体户”会是大势所趋,讲究小而美,每个人“十项全能”,而不是像从前那样,扮演好一个螺丝钉就可以了。

Jack:一人如果不是一专多能,很难在未来工作的推进中有价值感。

比如,在大项目开始之前,我们内部都会开选题脑爆会,有点像内部的比稿。现场参会的人会一起投票,选出自己认为最闪光的想法,再将它不断优化成一个成熟的提案。

回归到我对当下组织的理解,让策划+内容能力成为团队的基因,才是组织的价值所在。

刀法:这对员工素质和个人能力要求提高了很多。

Jack:这是行业逼迫的。

我最近复盘了过往经历中几次重要的工作述职,同时重新思考了市场营销的工作职能和权责变迁,总结出现下营销行业的 4 个特点:

1. 极致降本增效。甲方依赖供应商提案的时代已经过去,公司的市场团队即品牌营销策划的创意核心。部门或是项目负责人需要更明确每个人的工作产出,在尊重和保证团队主观意愿的前提下,更极致地挖掘、提升每个人的综合能力。

2.  回归事物本质。身处乌卡时代,每个人每天都在面对不确定性,这就要求市场人和品牌人回归营销基本价值进行思考:如何量入为出,做好投入与产出比;如何去肥增肌,找到真正能解决业务当下之急的方法。

3. 万物全员皆内容。没有内容能力的团队没有未来,打造一个拥有超强综合内容能力团队,将会成为市场营销团队的核心门槛 。

4. 品牌部门 MCN 化。伴随着企业对预算的精细化把控,以及部分消费品需要高频上新的状态,品牌或市场部门势必会承接更高密度的营销需求,团队内部的内容自闭环能力将变成核心组织需求。

事实上,Jack 只是众多新消费市场总监的一个样本,其工作职能演变的背后,是整个市场环境的更迭。

我们越发地清晰,现在的企业,甚至是社会,更需要什么样的人——有最基础的职业、道德素养,有拓荒精神,在洞察当下趋势时,不盲目消极也不无脑乐观。

于是,我们不禁再次发问:奋斗在一线的品牌人、市场人,应该如何过好 2022 年,甚至更远的未来?

或许,我们可以向《孟子》寻找力量:“天将降大任于斯人,人必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能”。

被时代选中的人啊,这是安慰,是激励,也是祝福。

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